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Fare utili è certamente un'impresa...

    Chiara Bondioli
    By Chiara Bondioli

    Fare cose utili e farle bene, è sempre un’impresa. Lo dimostrano le decine di migliaia di fondazioni che, trascorsi i primi anni in cui hanno potuto contare sulle iniziali donazioni, oggi risultano dormienti o inattive.

    L’impresa possiede il dna per perseguire il massimo utile ai costi inferiori e soprattutto per continuare ad esistere, per sostenere nel tempo questa sua capacità.  Per questo crediamo che ilruolo degli imprenditori possa essere centrale anche nel terzo settore.

    La contrapposizione profit non profit non ci piace. Riteniamo infatti chel’impresa possa e debba usare le competenze maturate per sopravvivere alla più accanita concorrenza per essere utile anche nei confronti di coloro con cui non intrattiene rapporti diretti: il territorio, l’associazionismo, la popolazione locale, le fasce disagiate con cui convive.

    Se il modello di business non profit per essere sostenibile e continuare la sua attività nel tempo non può contare sulle sue sole energie, ma ha sempre bisogno di nuove risorse, le donazioni, l’impresa invece ha un motore autonomo che può alimentarsi continuamente attraverso l’utile prodotto. Ma può esistere un utile marginale derivante da attività di utilità sociale, diciamo pure non profit, che giustifichi un impegno in tale direzione?

    Pensiamo di sì. I clienti sono sempre più informati e sensibili e il ruolo sociale o filantropico dell’impresa può diventare un vantaggio competitivo. Già si affacciano all’orizzonte modelli di bilancio di utilità sociale dell’impresa cui il cliente potrà guardare con interesse (Christian Felber, L’economia del bene comune, 2012 ed. Tecniche Nuove).

    Ma perché ciò succeda occorre sposare una logica di lungo periodo, che superi le logiche stringenti dei risultati a breve, e sviluppi visioni e obiettivi anche “intangibles” come la sostenibilità, la reputazione, il ruolo sociale di impresa.

    L’impresa ecoista

    Fondazioni e associazioni non profit, corporate philanthropy, imprese sociali, responsabilità sociale di impresa (CSR), possono trovare una sintesi nell’impresa ecoista ovvero quell’impresa che per perseguire il proprio utile produce un’utilità grande o piccola a tutto il pianeta.

    L’impresa ecoista individua una strategia di medio lungo periodo, attraverso la quale sviluppare e consolidare il proprio posizionamento sul mercato. Un disegno che non può essere improvvisato e che fonda le sue attività ed iniziative su tre pilastri fondamentali:

    Coerenza con i valori e la visione aziendale

    Definizione di una mission fondata su criteri di utilità

    Gestione delle attività di utilità sociale con un modello divisionale

    Vediamo di analizzare brevemente punto per punto.

     

    Coerenza con i valori e la visione aziendale

    Non esistono valori o visioni diverse tra l’azienda e l’attività di utilità sociale. Valgono per tutti i valori dell’azienda e la sua visione. Quello che l’azienda vorrà essere fra dieci o vent’anni sarà in funzione della sua capacità di essere utile a tutta la comunità su cui interviene. Anche ai non-clienti, ovvero a tutti coloro che, pur non avendo interessi diretti con l’impresa, vivono a suo stretto contatto fisico e sensoriale: la vedono, la sentono, ne percepiscono umori e sentimenti.

    Se tra i valori dell’impresa c’è il  servizio, allora si dovrà servire i collaboratori, i clienti, i fornitori, ma anche il territorio, le persone più deboli e disagiate che hanno meno opportunità.

    Se tra i valori dell’impresa c’è l’innovazione, allora si dovranno innovare non solo i prodotti e i servizi offerti, ma anche il modo di fare impresa sul territorio, i servizi sociali locali, le relazioni con la popolazione.

    I valori sono valori per tutti, anche per coloro che ci osservano dall’esterno e vivono a fianco dell’impresa. Non si possono onorare a proprio piacimento, qualche volta sì e qualche volta no. L’impresa può migliorare la capacità di stare sul mercato anche attraverso la suareputazione sociale.

    Definizione di una mission fondata su criteri di utilità

    La missione mira ad identificare gli effetti di utilità che l’impresa produce sul territorio con riferimento a ciascun stakeholder. Vi sono categorie di utilità che oggi rappresentano dei must, ovvero capitoli irrinunciabili, ed altri che invece possono essere definiti wants, volontà, desideri.

    Fanno parte della prima categoria gli impegni assunti attraverso i prodotti e i servizi, gli obblighi sociali, fiscali e legali nonché quelli legati alla sicurezza e all’ambiente. Fanno parte della seconda quelli legati allo sviluppo di opportunità per il territorio, all’educazione e alla crescita professionale dei collaboratori, all’approvvigionamento energetico, e alle iniziative a favore dei giovani e delle fasce più deboli della comunità.

    A titolo esemplificativo: l’impresa aiuta i collaboratori a sostenere i loro figli attraverso borse di studio, corsi di formazione, oppure finanziando biblioteche, asili nido e luoghi di aggregazione. Sul fronte del mondo esterno invece, utilizza fonti energetiche rinnovabili, produce in modo sostenibile, favorisce la cultura e lo sport attraverso concorsi, promuove il volontariato dei collaboratori agevolandoli attraverso permessi di lavoro retribuiti.

    La riflessione riguarda l’intero raggio territoriale su cui l’azienda interviene. Per le aziende nazionali e multinazionali, il cui ambito territoriale è più ampio, comporta una maggior difficoltà di gestione e controllo e valgono i principi di coerenza e di efficacia

     Gestione delle attività di utilità sociale con un modello divisionale

    L’azione di utilità sociale, va pianificata come un’attività di business, definendo: strategia,organizzazione. risorseresponsabilitàobiettivi, strumenti di misurazionevalutazione efeedback

    Il tema del feedback di un’azione benefica riguarda sia i beneficiari sia le persone coinvolte negli interventi. Per i primi, si pone il già citato problema che a “caval donato non si guarda in bocca” e quindi è difficile poter contare su un giudizio severo ed esigente, come invece accade nelle attività di business.

    Per questo è importante definire sia gli output, ad esempio quanti giorni di volontariato retribuito sono stati concessi ai dipendenti, sia gli outcome, ovvero gli effetti che questi giorni hanno prodotto sul territorio, le azioni svolte.

    Misurare gli effetti del bene è impresa assai ardua poiché ognuno è tentato di amplificare gli effetti della propria bontà. D’altra parte il pubblico è molto attento e mai come in questi casi valgono il rigore, l’onestà, e la buona volontà.

    Per i responsabili e i collaboratori della divisione  di utilità  sociale esiste invece un problema di legittimità e di utilità percepita. Il pericolo che  appaia un settore inutile è sempre molto presente.

    Per ridurre questo rischio si potrebbe creare una divisione virtuale interna, a costo zero, composta da manager e collaboratori che annualmente, a rotazione, aggiungono al loro ruolo, l‘attività di utilità sociale. Per premiare questo sforzo l’impresa dedica a loro un’attenzione maggiore di quella riservata al core business, pubblicando dati e fornendo riconoscimenti in ogni occasione ufficiale.

    Competere per essere utili attraverso prodotti, servizi e opere di utilità sociale è la sintesi che ci piacerebbe vedere affermarsi nel futuro delle imprese.

     

    Chiara Bondioli

    Chiara Bondioli

    I am a journalist and I am very interested about social, economical and environmental arguments
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